1. Conceitos introdutórios
“Negociação é um processo no qual duas ou mais partes buscam um acordo para determinar o que cada uma delas deverá dar ou ganhar, ou fazer e receber, numa transação entre elas.” Raymond Saner
Modelos Ganha-perde, Ganha-ganha.
A tendência atual no ambiente de negócios é a que procura um relacionamento duradouro, que leve a novas negociações no futuro e mantenha ou melhore o contato entre as partes envolvidas. Quando ambos ganham, tende-se a pensar em dividir ganhos entre as partes envolvidas. Porém, melhor do que isso é que se identifiquem as necessidades de cada uma das partes e que se possa atendê-las, pois nem sempre são conflitantes, podendo inclusive ser complementares.
Ninguém entra conscientemente em uma negociação para perder.
Se a situação for muito desfavorável, o ganha-ganha pode significar obter o menor prejuízo possível, em situações que são profundamente adversas.
Táticas sujas: falcatruas e fragilizações do estado mental.
Primeira habilidade do negociador: assertividade.
O negociador assertivo é capaz de expressar-se e de recusar, ao mesmo tempo a posição de vítima (submisso) e algoz (agressivo).
2. O Conflito
Existem duas reações em relação ao conflito: a reação negativa, que considera o conflito uma coisa ruim e prejudicial, devendo ser evitado a qualquer custo, e a reação positiva que considera o conflito uma forma de aprendizado e enriquecimento, mas sem desconsiderar os resultados negativos de um conflito, procurando, antes, minimizá-los.
Como diz Brown (apud HAMPTON, 1991), entre os resultados positivos de um conflito estão:
A expansão do entendimento dos assuntos, mobilização dos recursos e energia das partes.
Esclarecimento das soluções competitivas – busca criativa de alternativas e, por último, maior habilidade para trabalhar em conjunto no futuro.
a) Teoria Mecânica ou Clássica
Esta teoria afirma que o conflito pode ser suprimido com a participação de todas as partes envolvidas na organização. Se o conflito ainda persistir é porque há falhas nas regras da organização ou na postura de algumas pessoas. Nesse caso, devem-se aperfeiçoar as regras ou melhorar a postura das pessoas. Segundo esta teoria, uma empresa deve ter procedimentos
prontos para a resolução dos conflitos.
b) Teoria das Relações Humanas
Tendem a considerar os conflitos uma doença a ser curada, partindo de um pressuposto de que os conflitos existem devido a mal-entendidos entre as pessoas.
c) Enfoque Gerencial (destinada a empresas e organizações)
Baseia-se em duas suposições críticas:
Predomínio do conflito – conflito não é patológico e não é resultado de falha nenhuma.
Conflito e negociação envolvendo duas situações:
Conflitos latentes – oposição permanente entre as partes.
Conflitos abertos e ativos – a respeito de problemas específicos.
Classificação dos conflitos com base em sua solubilidade:
Terminais: quando parece que não há solução, são aqueles conflitos ganha-perde.
Paradoxais: que são mais obscuros e que não se pode dizer se são solucionáveis ou não.
Litigiosos: que são de fácil solução e que geralmente as duas partes saem ganhando (ganha-ganha).
Classificação com base na intensidade: muito intensos ou menos intensos.
Natureza dos conflitos: Alguns autores acreditam que um conflito não pode ser definido em uma única dimensão. Com isso, propõem uma classificação dividida em três pontos.
Quanto aos comportamentos
Falhas conflitantes — falhas que só existem na aparência.
Conflitos de opinião — eles provêm de divergências de opinião ou julgamento entre as pessoas envolvidas. Tais diferenças se devem à educação, à cultura ou mesmo pela personalidade das pessoas.
Conflitos de interesse — quando há o acordo de opinião, mas a discordância ocorre quanto à distribuição do que está negociado. Pode ser dinheiro ou crédito pelo feito.
Conflitos hierárquicos — entre níveis hierárquicos diferentes — na maioria das vezes a solução pende para o lado mais forte. Entre pai e filho, chefe e subordinado etc.
Conflitos raciais — diferenças entre raças.
Conflitos entre instituições — diferenças entre empresas concorrentes em alguma coisa em comum na sociedade. Podem ser por clientes, funcionários, recursos, matéria prima etc.
Conflitos neutros ideologicamente — são conflitos que não levam os envolvidos a uma separação, apenas discordam sobre determinado assunto.
Conflitos espontâneos e voluntários — gerados de acordo com a vontade de alguém.
Conflitos de posse — ligados à partilha de bens.
Quanto aos contrários
Conflitos individuais — conflitos entre qualquer tipo de pessoa.
Conflitos de igual para igual — são entre vizinhos, familiares ou colegas de trabalho.
Quanto aos momentos de ação
Sobre os fatos — olhares diferentes sobre os mesmos fatos.
Sobre as causas — diante de algum fato incontestável, as pessoas remetem a diferentes causas de tal fato.
Sobre os obstáculos — conflitos difíceis de identificar, sobretudo se contêm intenções ocultas.
Sobre os objetivos — quando na mesma questão, os envolvidos têm objetivos diferentes.
Sobre os meios — quando os meios, estratégias ou táticas diferem entre os envolvidos.
Sobre os valores — quando diferem os meios de avaliação (valores éticos, morais, religiosos, políticos etc.).
Cinco maneiras ineficazes de se solucionar conflitos: Conquista, Esquiva, Barganha, Band-aid (solução rápida), Role-player.
Seis passos essenciais para a resolução de conflitos:
Buscar um enfoque de solução de problemas;
Saber ouvir;
Formular as perguntas certas;
Manter a mente aberta;
Lembrar que o movimento leva ao progresso;
Isolar o problema das pessoas envolvidas.
Dica: contar com um mediador.
Planejamento da negociação
Pré-negociação ou Planejamento da Negociação:
a) Consciência do conflito - identificação do problema;
b) Análise das necessidades – nossas e dos outros
c) Seleção dos objetivos – objetivos e limites
d) Estratégias
e) Táticas - o meio pelo qual perseguimos a estratégia
Ação – A Negociação em Si:
Este passo, que muitos supõem ser a primeira etapa, só deve acontecer após uma
cuidadosa elaboração da primeira etapa. É, como a própria palavra afirma, o momento
de ação do negócio.
Pós-Negociação – Avaliação da Negociação:
Avaliação da situação
Revisão do acordo
Início de um novo ciclo
Para que a negociação saia do ganha-perde para o ganha-ganha, é necessário que ambas as partes em negociação precisem ter necessidades ainda não satisfeitas. Tais necessidades podem ser espontâneas ou surgir especificamente na ocasião. Então, a pergunta a ser formulada é a seguinte: A outra parte está interessada apenas na questão principal da negociação ou tem outras necessidades?
Pirâmide das necessidades de Maslow
Objetivos tangíveis e intangíveis
Etapas para estabelecer limites:
Saber que existem outras opções
Conhecer sempre as outras opções
Definir o ponto de resistência
Lidar com as emoções
5. Estratégias de negociação
A estratégia representa a posição ou postura que temos que ter em relação ao interlocutor. Em se tratando de negociações, Saner (2005) enfoca que a estratégia adotada são as posições adotadas no conflito. Assertividade X Cooperação
Competição – Alta Assertividade e Baixa Cooperação
Colaboração – Alta Assertividade e Alta Cooperação
Conciliação – Média Assertividade e Média Cooperação
Evitação – Baixa Assertividade e Baixa Cooperação
Acomodação – Baixa Assertividade e Alta Cooperação
Critérios:
O que está em jogo?
Equilíbrio de Poder
Interesses Comuns
Qualidade do Relacionamento
Táticas ou Técnicas de Negociação
Controle da Agenda: A parte que puder estabelecer a agenda ou, pelo menos, ter alguma influência sobre ela, terá uma vantagem.
Limitações de Tempo
Uma Breve Interrupção – Fazer um Intervalo
Local das Reuniões
Limites de Autoridade: a dependência de uma autoridade pode servir como desculpa.
O Precedente
Falso Meio-Termo: quando a parte teria direito a menos da metade.
Impasse: suspeite de situações aparentemente irremediáveis.
Manter a Iniciativa
Erros Deliberados
Mentiras Baseadas em Estatísticas: preste atenção a gráficos e estatísticas elaboradas.
Sigilo
Quando o Interlocutor Obstrui todas as Tentativas de Acordo
Razões para ele usar esta técnica:
Não quer fechar o acordo.
Cansar você a ponto de você abrir concessões maiores.
Fazer você se estressar, se desestruturar e cometer erros.
Protelar para aguardar o prazo chegar ao fim e você ter que ceder mais.
Fazer você ficar em dúvida.
E agora?
Se você não está disposto a abandonar a negociação só resta tentar descobrir os motivos pelos quais o interlocutor está fazendo isso.
O que fazer?
Tire de sua cabeça todas as dúvidas quanto a ser razoável ou não na negociação.
Fixe um prazo para finalizar as negociações, em razão do outro lado não demonstrar boa fé. Pode acontecer de o outro lado supor que você está blefando. Se acontecer isso, aborte a negociação imediatamente e diga que só volta a conversar se o outro lado estiver disposto a negociar.
Deixe sempre uma abertura para o outro lado te ligar, se acontecer, terá uma vantagem, pois o outro é que tentou te contatar.
Pegar ou Largar. Diante disso:
Continue falando e ignore o ultimato, se o outro lado não reagir, você saberá que não são sérios.
Se a oferta não for tão boa, desista mesmo, mas dê abertura para que eles reconsiderem e façam um novo contato, se fizerem saberá que não são tão rígidos.
Invente um concorrente, se eles hesitarem, verá que o ultimato não é tão sério
assim, só tome cuidado para não ser apanhado no seu blefe.
Para ter maior controle das negociações, evitando ataques inesperados dos interlocutores:
Controle a agenda – local e horários.
Faça a outra parte fazer a primeira oferta.
Faça perguntas que exponham os pontos fracos da proposta deles.
Quando responder as perguntas deles, acentue os pontos fortes da sua proposta.
Use sua documentação para embasar sua posição e solicite a mesma coisa do outro lado.
Dê provas objetivas como testemunho de terceiros.
Técnicas para Negociar com Alguém muito Maior do que Você
A primeira ação é conhecer bem seus limites. Defina seu limite e seu ponto de resistência, se o negócio não for bom, infelizmente terá que dizer não.
Usando a Surpresa:
Acrescente algo inteiramente novo na negociação: “Se não conseguirmos uma melhor negociação, teremos que rever os outros contratos”.
Acrescente concorrência: “Recebemos uma oferta inesperada de outra empresa”.
Traga um perito para contradizer a posição do outro lado.
Demonstre uma mudança de posição repentina.
Se o acordo não for fechado, eleve o nível da negociação, traga a direção da empresa para a mesa.
Crie um clima de urgência.
Evitar Guerra de egos
Cuidado com o “tenha dó de mim”
Blefes
Ser o Rabugento: quando o interlocutor coloca obstáculos.
Como manter o controle das negociações: comparações, documentação, atestados, especialistas, experiência, especializações, demonstrações.
Caso você perceba que a reunião não está caminhando de forma como você gostaria, você pode tomar alguma das seguintes atitudes:
Um intervalo para um café, almoço ou qualquer outra desculpa.
Desvie o foco da discussão para longe do ponto onde você está sentindo o maior problema.
Uma concessão se não for tocado mais naquele assunto problemático.
Se for um assunto bem técnico, você pode trazer para a negociação um especialista na área, (externo às duas empresas envolvidas) ele vai reforçar os seus pontos.
Habilidades e estilos de negociadores
- Negociadores convencionais: amigáveis, método ganha-ganha.
Utilizar questões que terminem abertamente
Parafrasear ou reformular o que foi dito pelo outro
Usar o silêncio
Sumarizar
Expor sentimentos e emoções
- Negociadores não convencionais: ganha-perde. Depreciar ou confundir a outra parte.
Equívocos
Exageros
Criar um efeito surpresa por meio de uma mudança inesperada
Usar sarcasmo contra a outra parte para fazê-lo se sentir inferior
Sufocar a outra parte com excesso de informações ou questões
- Habilidades dos Bons Negociadores
Não se Concentre na Visão Errada dos Outros, Concentre-se em Expor as suas Ideias de Forma Convincente
Sempre Deixe Alternativas para a outra Parte
Fale e Ouça
Empatia
Tenha Consciência de que se Negocia o Tempo Todo
Estilos de Negociadores
Apoiador
Orientação: relacionamento, amizade.
Forças: amável, compreensivo, sabe escutar, prestativo, espírito de equipe.
Fraqueza: perde tempo, evita conflitos, pode ser levado a fingir.
Sob tensão: finge concordar, não se manifesta.
Para obter apoio: Faz amizades, trabalha para o grupo, busca harmonia.
Valoriza: atenção que recebe, ser aceito pelas pessoas.
Precisa aprender: autodeterminação e fixação de metas.
- Analítico
Orientação: procedimentos, segurança.
Forças: sério, organizado, paciente, cuidadoso, controlado.
Fraquezas: indeciso, meticuloso, teimoso, perfeccionista.
Sob tensão: cala-se, retira-se ou evita conflito.
Para obter apoio: mantém-se a par do que acontece, especializa-se.
Valoriza: segurança, maior garantia.
Precisa aprender: tomar decisões mais rápidas, arriscar mais.
- Catalisador
Orientação: ideias, novidades.
Forças: criativo, entusiasmado, estimulante, persuasivo.
Fraquezas: exclusivista, impulsivo, inconstante.
Sob tensão: fala alto e rápido, agita-se e explode.
Para obter apoio: usa ideias novas, persuade, estimula.
Valoriza: cumprimentos recebidos, reconhecimento.
Precisa aprender: autodisciplina e moderação.
- Controlador
Orientação: resultados.
Forças: decidido, eficiente, rápido, objetivo, assume riscos.
Fraquezas: exigente, crítico, impaciente, insensível, mandão.
Sob tensão: ameaça, impõe e torna-se tirânico.
Para obter apoio: confia na eficiência, em trabalho feito a tempo.
Valoriza: resultados, cumprimentos de metas.
Precisa aprender: humildade e escutar os outros.
Estilo primário e secundário
Como negociar com cada estilo
Apoiador
Como agir, sem enfatizar seus pontos fracos?
Procurar agradar de forma demasiada.
Ter dificuldades de dizer não.
Tornar-se prolixo, utilizando-se de um modo difícil de ser compreendido.
Deixar dubiedades quanto ao que realmente pensa e sente.
Pode-se utilizar os seguintes pontos fortes do apoiador:
Eliminar conflitos.
Aumentar competência interpessoal.
Pensar na satisfação dos outros.
Dar assistência, oferecer apoio às pessoas.
Focar no trabalho em grupo.
Ser amigo de todos e ser aceito pelo grupo.
Analítico
Como agir, sem enfatizar seus pontos fracos?
Dar atenção demasiada dos detalhes.
Adiar tudo na esperança de amanhã fazer melhor.
Ser minucioso ao extremo
Ser teimoso, maçante.
Pode-se utilizar os seguintes pontos fortes do analítico:
Obter todos os dados disponíveis (macro).
Tomar decisões seguras
Ter tempo dedicado à pesquisa, coleta de dados.
Considerar mais alternativas para análise.
Organizar-se.
Estabelecer maior sistematização.
- Catalisador
Como agir, sem enfatizar seus pontos fracos?
Manter-se na parte superficial do problema.
Concentrar-se em metas irrealistas, podendo não cumprir o que prometeu.
Ser estratosférico.
Pode-se utilizar os seguintes pontos fortes do catalisador:
Considerar maior rapidez e facilidade na resolução de problemas.
Focar em exclusividade e inovação.
Singularidade.
- Controlador
Como agir, sem enfatizar seus pontos fracos?
Considerar os recursos humanos como meras ferramentas de trabalho.
Agir como dominador, faz-se pré-julgamentos.
Baixa competência interpessoal.
Pode-se utilizar os seguintes pontos fortes do controlador:
Ganhar tempo, dinheiro, economizar.
Vencer os outros.
Atingir metas, resultados.
Agir sozinho, ficar independente.
Cumprir o dever.
Outra Abordagem Sobre Estilo
O Bulldog
Negociam utilizando estilo agressivo e dominador. Tendem a encarar a
negociação como uma confrontação de vontades.
- Para eles a vitória é mais importante do que a própria negociação. Afirmam sua
“superioridade” levando vantagem sobre os outros.
- A Raposa
As pessoas com este perfil tendem a agir a partir de uma mentalidade reservada e
manipuladora. Em semelhança aos bulldogs, as raposas também querem levar
vantagem na negociação, porém usam outras técnicas, desta vez mais dissimuladas.
- O Veado
- Optam por demonstrar um estilo passivo e conciliador, sem procurar fazer ondas
ou antagonizar qualquer pessoa.
- Temem as situações de conflito ou confrontação, ao ponto de evitar este tipo de
situação. Quando não têm como fugir, terminam aceitando negócios propostos a
elas por pessoas mais agressivas.
- Quando decidem negociar, buscam apaziguamento de modo a não incomodar a
ninguém envolvido na negociação.
Deixam a outra parte encarregada de ditar e controlar o processo da negociação.
Preferem ocultar se atrás de substitutos como sócios da empresa, agentes,
representantes e intermediários, que efetuam toda a negociação por eles.
- Construtor de negócios
- Possuem uma ideia clara dos seus interesses nos negócios e como satisfazê-los
através do uso de diversas opções.
- Acreditam na negociação dentro da zona de conforto como forma de
desenvolver confiança e abertura com a outra pessoa, visando parcerias de longo
prazo.
- Como qualquer pessoa, eles podem não ser completamente altruístas. Eles
gostam de ver você ter sucesso, mas também querem ter seu próprio sucesso.
- Os construtores de negócios acreditam em suas habilidades para conseguir fazer
bons negócios sem ter de se rebaixar utilizando táticas dos bulldogs ou dos
raposas.
3. Comportamento na negociação
A implementação é a etapa onde a negociação de um produto com certo grau de complexidade envolve dois elementos fundamentais: preço e entrega.
Evite revelar informações desnecessárias.
Limite o número de pessoas na roda.
Trate o processo de negociação distinta e separadamente da implementação.
Prenda-os logo no início e com frequência.
Se você não tem nada de bom a dizer, não diga nada.
Mantenha-os desequilibrados.
Crie sanções rígidas para garantir o desempenho deles.
Comportamentos mais adequados na hora da negociação:
Evite expressões irritantes.
Interrupção com uma contraproposta.
Evite situação ataque/defesa.
Use linguagem preparatória.
Escute com atenção e recapitule o que já foi acordado.
Utilize-se de perguntas na medida certa.
Expresse seus sentimentos para trazer mais confiança.
Use poucos e bons argumentos
4. Como lidar com objeções
Objeção é um meio de resistir à influência de outra pessoa, neste caso, do negociador.
Os pretextos são desculpas mal formuladas, com esquivas, sem precisão; às vezes, são apresentados no início da negociação, ou então pouco antes da sua conclusão, para evitar a decisão.
As objeções sinceras aparecem de forma clara e objetiva, são percebidas como naturais e bem formuladas, e vêm à tona no decorrer da negociação.
Quando qualquer uma das outras partes diz não, sempre está se referindo a um determinado detalhe da proposta, implicitamente solicitando para negociar mais sobre os pontos por ele negados.
O bom negociador deve encarar que uma pessoa que cria uma objeção sobre um ponto qualquer, certamente tem interesse no fechamento do negócio. Se não há interesse, a pessoa fala: “Não obrigado, não estou interessado!”. Mas se ela ficou, é porque quer o acordo.
Há três passos importantes no tratamento e eliminação de objeções:
Acate a objeção;
Focalize a objeção fazendo perguntas;
Elimine a objeção com argumentos sólidos.
A objeção mais temível é o preço. A objeção mais radical é o desinteresse. A objeção mais genérica se refere ao gosto pessoal. A objeção mais vaga é a divagação.
O fechamento do negócio: pistas físicas e faladas.
Técnicas mais eficazes de fechamento: Técnica do Único Obstáculo, Técnica da Escolha de Alternativas, Técnica de Supor e Assumir o Fechamento, Técnica da Imposição do Fechamento, Técnica do Fechamento Emocional.
5. Negociações na empresa
O que um gerente precisa fazer:
Esclareça o propósito da negociação.
Tenha uma visão ampla de quem são os stakeholders.
Instrua os seus negociadores a expressarem seus receios sobre as negociações que têm pela frente.
Exija transparência nos comprometimentos dados aos clientes e recebidos.
Certifique-se de que os negociadores sabem que o negócio só está concluído após a implementação ou entrega final do produto.
Instaure procedimentos de preparação para as negociações.
Receba bem os problemas.
Oriente seu processo de negociação para a implementação.
Certifique-se que a equipe de negociadores tem todas as ferramentas adequadas ao serviço.
Crie um kit de ferramentas para os negociadores e certifique-se de que seja usado.
Incorpore o estabelecimento de precedentes no seu caderno de estratégias.
Encoraje o tratamento de riscos fornecendo ferramentas de administração de riscos.
Aplique treinamentos constantes.
Instaure a mentalidade certa para o seu negócio.
Meça os resultados comerciais críticos.
Use recompensas e penalidades.
Faça o que diz.
Acerte a estrutura da empresa para a cultura organizacional adequada.
Processo DAN de venda: Dinheiro, Autoridade e Necessidade.
6. Ética nas negociações
Maior cobrança sobre os empresários em relação à responsabilidade socioambiental e econômica.
Líderes e gerentes sem conhecimento das características básicas humanas.
Começa-se a ter consciência de que produtividade e qualidade de vida dependem uma da outra.
Cultura das organizações passou a absorver melhor as questões éticas.
As habilidades internas trazem maior vantagem competitiva.
Há um distanciamento entre os valores da organização e os valores da sociedade.